•   Postat de Cristiana Patru
• 20/04/2017

Egalitate si echitate in leadership

---

A fost din totdeauna si este si acum o realitate faptul ca cele mai mari convulsii din societate, dar si maladiile organizat,ionale din companii sau din grupuri restranse de oameni, alaturati in functie de diverse criterii de apartenent,a, sunt provocate de nedreptate, discriminare, de lipsa omeniei si de incalcarea principiului libertat,ii.

de Aliz Kosza

Ce ma determina sa scriu acest articol? Guvernarea din ultimele luni. De fiecare data cand in numele unei ideologii a oricarei entitat,i se escaladeaza si se iau masuri care imi provoaca o nedreptate imi vin in minte tehnicile bolnave ale unor oameni in pozit,ii de varf care vor sa suprime - in funct,ie de propriile interese - un grup, o categorie profesionala, sociala sau o persoana.

Init,ial, m-a furat subiectul - raportandu-ma strict la persoana mea - si m-am gandit la o pledoarie pentru echitate. Insa, deruland filmul celor mai mari provocari din cariera mea, am realizat ca au existat momente cand egalitatea era mult mai importanta decat echitatea si ca a depins numai de mine, de judecata mea corecta de lider, in contexte diferite, sa alternez aceste doua principii in beneficiul oamenilor pe care i-am condus.

Cand si cum alternam echitatea si egalitatea in business?

In ultimul meu mandat de CEO, la Fabryo Corporation, am preluat un antreprenoriat local care funct,iona pe principiul egalitat,ii, in care, din cei 630 de angajat,i, 160 erau rude sau prieteni, dintre care peste 100 ,,taiau frunza la caini". Deci, dincolo de faptul ca organizat,ia era supradimensionata, era multa incompetent,a si, implicit, era nedreptate.

Toate acestea au condus la frustrari majore in randul oamenilor, la conflicte intre categoriile de personal, scaderea respectului de sine in randul oamenilor-cheie, la stres si - ca o consecint,a - la nonperformanta.

Actionarii mi-au dat acest mandat ca sa indrept lucrurile, sa restructurez compania, sa motivez oamenii, sa le redau increderea in propriile fort,e, dar si in business si sa trasnform organizat,ia intr-o entitate de business moderna, productiva si performanta. Evident, cheia reusitei a fost restabilirea principiilor echitat,ii si egalitat,ii, pentru vindecarea sufletului organizat,iei. Restul a venit natural.

Sistemul de alocare echitabil prin recunoasterea efortului si performant,ei individuale

Cand am preluat primul meu job de manager la P&G, ne faceau capul mare cu spiritul de echipa, meritul echipei si performant,a de grup. Personal, am sfidat aceasta filozofie interna, incurajand si rasplatind si contribut,ia/performanta individuala, deoarece am simt,it pana atunci inechitatea pe propria mea piele.

Este foarte important sa folosim un sistem de alocare cat mai echitabil: oamenii care muncesc mai multe ore - adica accepta sa depuna efort mai mare - sau sunt mai productivi trebuie sa primeasca mai mult decat ceilalt,i, care nu au investit in aceeasi masura. Asta inseamna echitate. Daca folosim principiul egalitat,ii, si nu al echitat,ii, rezultatul si recompensa muncii unora se impart la toata lumea.

Deci, sistemele de evaluare si de plata legate de performant,a funct,ioneaza bine si dau rezultate notabile mai ales in ce priveste managementul echipelor compacte. Un sistem echitabil este intotdeauna cel mai profitabil.

Restructurarea de personal necesita folosirea ambelor principii

In procesul de relansare si transformare organizat,ionala, mai ales pe vreme de recesiune (Fabryo Corporation), restructurarea de personal a fost o masura inevitabila si dureroasa.

In luarea deciziei pentru stabilirea criteriilor de concediere am folosit principiul echitat,ii, insa in luarea deciziei privitoare la ce li se da oamenilor drept recompensa am folosit principiul egalitat,ii.

Astfel, oamenii lenesi, incompetent,i si neperformant,i au fost eliminat,i - asa era echitabil. Insa in oferirea pachetelor de concediere egalitatea in uniformizarea acestor pachete pentru aceeasi categorie de salariat,i era mai importanta, deoarece gasirea unui nou job in recesiune necesita timp.

Omul potrivit la locul potrivit inseamna echitate

Nu este deloc echitabil sa umpli goluri in organizat,ie prin numirea sau mutarea unor oameni in functii si departamente care nu au nicio legatura cu competent,ele lor tehnice sau profesionale.

De nenumarate ori am mutat oameni pe orizontala, deoarece nu erau la locul potrivit conform aptitudinilor si experient,ei profesionale. Din doua motive: pe de o parte, erau oameni valorosi, doar ca activau intr-o arie total nepotrivita lor, pe de alta parte, am creat roluri noi (de exemplu: business development si suport tehnic pentru vanzari B2B la Fabryo), care au adus beneficii semnificative companiei. Nu pot,i cere nimanui sa fat,a performant,a intr-un segment de activitate care nu are legatura cu competentele sale de baza. Totodata, distribuirea sarcinilor in organizat,ie este un bun punct de referint,a pentru masurarea adevaratei echitat,i din interior.

La ce sa fim atent,i: Cine in ce departament lucreaza? Cine lucreaza in departamente mai ,,favorizate" care nu necesita mult efort, dar se pot obt,ine cu usurint,a rezultate vizibile? Cine pe cine ajuta si sprijina? Cine face munca ,,voluntara" suplimentara in afara fisei de post?

Conducere democratica prin egalitate in drepturi

Din pacate, destule corporat,ii - mari capitalisti, din t,ari unde se practica pluralismul si democrat,ia - exercita puterea in interiorul companiei printr-un stil de conducere nedemocratic. Asta porneste part,ial din sistem, dar preponderent vine de la lideri.

Conform principiilor democratice transpuse in egalitatea in drepturi, oamenii ar trebui sa aiba acces la informat,ii, resurse, infrastructura, condit,ii de munca si echipamente pentru exercitarea jobului.

Egalitatea in drepturi mai inseamna libertatea de a gandi si de a se exprima liber, fara consecint,e negative, dreptul la odihna si la viat,a personala, nondiscriminare si respect pentru individualitatea lor.

Meritocrat,ie: sanse egale

Oamenii trebuie evaluat,i pe baza performant,elor, contribut,iei si aptitudinilor lor, si nu pe baza de percept,ii sau simpatii. Dincolo de evaluarea corecta, pe principiul echitat,ii, o dimensiune importanta o reprezinta consecint,a pozitiva a acestor evaluari: de exemplu, sanse egale la promovare sau cresterea veniturilor. Atat evaluarea, cat si consecint,ele rezultatelor bune se nasc doar din principiul echitat,ii.

Echitatea prin meritocrat,ie inseamna ca liderul elimina orice obstacole ce stau in calea avansarii angajat,ilor pe baza de merit. Liderul are rolul si obligat,ia sa ia toate masurile speciale pentru asigurarea progresului persoanelor cu rezultate deosebite si, prin asta, pentru crearea unei culturi oragnizationale sanatoase, bazate pe echitate deplina.

Ma bucura sa vad ca, dupa ani mult,i de la plecarea mea, in trei dintre companiile pe care le-am condus, si azi managerii promovat,i din interior sunt liderii organizat,iilor respective.

In concluzie

Cuvantul-cheie in leadership este: ECHILIBRU. Liderul este responsabil pentru echilibrul dintre ,,hard" si ,,soft", dintre empatie si pragmatism, optimism si pesimism, echilibrul corpului decizional prin transparent,a si consultare, echitate si egalitate. Acest echilibru inseamna sa fii drept si sa ai judecata corecta in contexte diferite si facand fata la provocari multiple. Fara astea doua nu te pot,i numi lider.